萬中公司財(cái)務(wù)經(jīng)理     凃紹計(jì)  
       內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。通俗地講，內(nèi)部控制是指企業(yè)在經(jīng)濟(jì)活動中建立的一種相互制約的業(yè)務(wù)組織形式和職責(zé)分工制度,企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制。內(nèi)部控制的目標(biāo)是保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
       建筑施工企業(yè)具有工程項(xiàng)目分布區(qū)域廣、建設(shè)周期長、涉及環(huán)節(jié)多等行業(yè)特點(diǎn)，在項(xiàng)目承接與分包、成本預(yù)算與考核、項(xiàng)目資金管控、工程價(jià)款結(jié)算、公司與上下游客戶利益關(guān)系協(xié)調(diào)等方面比一般企業(yè)更加復(fù)雜。而民營建筑施工企業(yè)不僅具有一般建筑施工企業(yè)的特點(diǎn)，同時(shí)還存在著特殊的人治環(huán)境。很多民營建筑施工企業(yè)由于缺乏有效的內(nèi)控制度，管理層更多依靠人治而非法治對企業(yè)進(jìn)行管控，這與建立現(xiàn)代企業(yè)法治目標(biāo)不相適應(yīng)。
       民營建筑施工企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，公司決策層首先考慮的是如何在激烈的市場競爭環(huán)境中求得生存，獲得工程合同，保障工人有活干就成為了公司的第一任務(wù)。由于公司成立初期規(guī)模不大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對公司運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)比較容易管控，崗位設(shè)置也比較簡單，往往一人身兼數(shù)職，對不相容職務(wù)的制衡，更多倚重的是老板個(gè)人威信和他們之間的親情友情關(guān)系，同時(shí)根據(jù)成本效益原則，企業(yè)也不宜花費(fèi)更多資源去實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。隨著項(xiàng)目部的不斷增多，公司達(dá)到一定規(guī)模后，經(jīng)營活動日趨復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)運(yùn)營的方方面面開始變得難以管控。由于決策層慣有的“重市場業(yè)績，輕經(jīng)營管理”理念，使得公司產(chǎn)值雖然快速增加，管理水平卻沒能同步提高，導(dǎo)致公司效益提升緩慢，嚴(yán)重者甚至出現(xiàn)獲利能力持續(xù)下降，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也開始逐步凸現(xiàn)。由于沒有建立起完善的內(nèi)控制度，未能形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制，造成企業(yè)內(nèi)部職責(zé)不清、權(quán)限不明，企業(yè)對經(jīng)營活動的各個(gè)環(huán)節(jié)缺乏有效監(jiān)督，老板不敢輕易放權(quán)，凡事都親力親為，雖然整日忙得不可開交，但往往達(dá)不到期望的效果，最后變成了名副其實(shí)的救火隊(duì)長。
       民營企業(yè)在達(dá)到一定規(guī)模后往往出現(xiàn)發(fā)展瓶頸，難以持續(xù)創(chuàng)業(yè)時(shí)期的輝煌，甚至因管理跟不上導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營陷入重重困難。為防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)能夠更加健康可持續(xù)發(fā)展，建筑施工民營企業(yè)應(yīng)逐步建立、完善現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)控制度，在招投標(biāo)可行性評估、客戶和供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)、工程物資采購、人工成本核算，資金計(jì)劃與管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，建立起有效的內(nèi)控制度，以降低公司風(fēng)險(xiǎn)。
       在工程招投標(biāo)環(huán)節(jié)，應(yīng)實(shí)行多部門聯(lián)合作業(yè)，加強(qiáng)分工協(xié)作，各部門從不同角度分析招投標(biāo)項(xiàng)目可行性。如工程部負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目總預(yù)算，采購部負(fù)責(zé)鋼筋、水泥、磚、沙石等大宗原料市場價(jià)格調(diào)查預(yù)測，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金需求可行性分析和項(xiàng)目利潤水平分析，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)合同條款審查。對低價(jià)投標(biāo)合同，綜合分析其后期持續(xù)參與的可能性。
       在物資采購環(huán)節(jié)，應(yīng)成立由采購部牽頭，項(xiàng)目生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部參與的聯(lián)合評估小組，對供貨商資質(zhì)、材料質(zhì)量，付款條件等方面進(jìn)行評價(jià)，堅(jiān)持貨比三家，防止個(gè)人主觀人為因素影響。材料到貨后，項(xiàng)目部應(yīng)及時(shí)組織驗(yàn)收，至少應(yīng)有收貨人（確認(rèn)數(shù)量）、質(zhì)檢員（確認(rèn)質(zhì)量）二人以上現(xiàn)場簽字后，交項(xiàng)目經(jīng)理（生產(chǎn)經(jīng)理）審核。月末項(xiàng)目部應(yīng)將收貨原始單據(jù)交財(cái)務(wù)審核付款或掛賬處理，不得僅僅提供材料匯總收貨單據(jù)。
       在人工成本核算環(huán)節(jié)，應(yīng)加強(qiáng)基礎(chǔ)工作管理。對新入職員工，招聘部門應(yīng)認(rèn)真審核其身份信息等資料，并交人事部門備案。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)認(rèn)真審核工人實(shí)際出勤天數(shù)，對公司統(tǒng)一規(guī)定的人工單價(jià)不得隨意變更，工人本人應(yīng)在工單本上簽字確認(rèn)；對包工工程，要簽訂書面合同，工程結(jié)算時(shí)由技術(shù)員簽字確認(rèn)工程質(zhì)量、商務(wù)簽字確認(rèn)工程量，項(xiàng)目經(jīng)理核審，財(cái)務(wù)據(jù)以登賬核算。
       在資金計(jì)劃與管理環(huán)節(jié)，各項(xiàng)目部每月應(yīng)制定該項(xiàng)目資金收、付款計(jì)劃，交公司審核。商務(wù)需及時(shí)向甲方提交工程結(jié)算單，財(cái)務(wù)開具發(fā)票收款。